Nous savons désormais à partir de combien de personnes ou équipes il faut envisager de passer à l’agilité à l’échelle. Dans la poursuite de notre série Q&A sur l’agilité à l’échelle et SAFe, nous avons interrogé quatre experts qui nous partagent leur opinion.


Laurent Charles
Laurent CHARLES, CEO et co-fondateur d’Enalean (Tuleap)

Les échanges sont essentiels car créent une dynamique

Oui et non. Si les équipes sont vraiment indépendantes car travaillant sur des produits différents, les cycles de développement et de livraisons peuvent vivre leur vie séparément. Il ne sera donc pas nécessaire de créer des réunions de synchronisation.

Néanmoins, il ne faut pas oublier que l’agilité c’est aussi l’intégration entre les individus. On pourra donc favoriser les échanges entre les équipes projets et mettre en place des communautés de pratiques pour échanger entre développeurs ou entre product owner, comme on peut le faire dans la culture Spotify avec les Chapters ou des communautés autour de sujets spécifiques avec les Guildes. Ces échanges sont essentiels car ils créent une dynamique dans l’entreprise, ils font progresser toutes les équipes.

Nous notons également chez certains de nos clients, que les membres des équipes sont amenés à bouger d’un projet à un autre. Ainsi, les individus ont une expérience plus riche et diversifiée, ils collaborent avec plus de monde.

Alexandre Cuva coach agile
Alexandre CUVA, coach agile et dirigeant de SoCraAgile

Chaque projet est l’incrément d’un produit

Entre autre, en agilité nous considérons un projet comme étant le début ou un incrément d’un produit. Avant même de commencer l’agilité à l’échelle, nous recommandons à nos clients de passer sur des équipes stables sur un produit ou une solution, ou ceux-ci reçoivent dans un premier temps des Épopées (le besoin métier à livrer dans le projet) qui seront découpées en besoin plus petit.

e-book

Comment mettre en œuvre la transformation

Que vous soyez à l’initiative de cette nouvelle approche d’entreprise ou au cœur des équipes opérationnelles, cet e-book vous aidera à mieux comprendre les enjeux et les apports pour tous de l’agilité à l’échelle.

jean-claude delagrange coach agile
Jean-Claude DELAGRANGE, coach agile

Les équipes doivent se sentir engagées dans la même vision stratégique

Pour moi non, le passage à l’échelle suppose que toutes les équipes se sentent engagées dans une même vision stratégique. Et la notion de projet va s’effacer devant celle de produit, voire de clients.

La contribution de chacun s’inscrira dans des features, des parcours clients (selon le framework adopté), soit au sein d’équipes spécialisées par composants (ex back-office, Datas et interface client) soit pour les plus matures, des équipes polyvalentes organisées autour de ces parcours clients (Feature teams).

Dans le cadre d’un programme de développement, il est encore possible de parler de projet, en termes financiers et de management, pour l’intégration dans la vision globale d’entreprise, notamment si celle-ci n’est pas encore prête pour une organisation agile à l’échelle de l’entreprise toute entière.

Laurence Hanot coach agile
Laurence HANOT, coach agile chez Zenika

Ce sera de l’agilité à l’échelle « horizontale »

Oui, de l’agilité à l’échelle “horizontale” si on suppose que projet = produit.

Après, je rejoins aussi le point de vue d’Enalean : certains rituels n’ont pas de sens si chaque équipe travaille sur un produit différent qui n’a aucune interaction avec celui d’à côté. Néanmoins, cela peut être intéressant de considérer l’agilité à l’échelle dans ces cas-là au niveau du département ou de l’entreprise, en l’amenant dans tous les métiers (l’agilité pour les RH, pour les commerciaux, pour le marketing, etc …) mais aussi de manière transverse aux équipes pour favoriser l’amélioration continue collective, les échanges constructifs, l’apprentissage à travers des communautés de pratiques, évènements internes, hackathons, des stages “vis ma vie” (travailler pendant quelques jours dans une autre équipe, un autre métier), etc…

Il y a longtemps, une entreprise pour laquelle j’ai travaillé a réussi à relever le challenge suivant : déménager tous ses serveurs en 1 mois de 2 datacenters qui venaient d’être vendus et où ils ne pouvaient pas rester. Les 70 personnes de cette entreprise, travaillant dans plusieurs équipes séparées, ont construit un backlog, ont fait un stand-up à 70 tous les matins pendant 1 mois et chacun a pu contribuer à cet objectif qui semblait inatteignable dans un délai aussi court mais qu’ils ont réussi. C’est la plus belle histoire d’agilité à l’échelle que je connais, à une époque où ce terme n’existait même pas.


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