Parce que l’agilité à l’échelle est l’un des enjeux cruciaux des grandes équipes et organisations, nous avons interrogé 4 experts afin de constituer un ebook permettant de comprendre les apports de l’agilité à l’échelle et SAFe. L’article suivant est un extrait de cet ebook et nous permet d’appréhender si l’agilité est plutôt une approche top-down, bottom-up ou les deux.
Le bottom-up, seul, atteint rapidement ses limites sans le soutien de la direction
Voici une question au coeur de la “mise en oeuvre” de l’agilité à l’échelle. L’agilité peut être une ambition stratégique d’entreprise et c’est d’ailleurs bien plus efficace si c’est le cas.
Mais nous le constatons partout : elle ne se décrète pas ; elle ne se force pas. Elle est basée sur la motivation et se propage dans l’entreprise par conviction. Elle ne peut se faire qu’avec les équipes ; se déployer uniquement par les équipes elles-mêmes. Car c’est justement l’autonomie, la transparence et la responsabilité des équipes qui font le propre de cette approche.
Dans l’entreprise, si vous avez déjà des équipes convaincues du bien-fondé de l’agilité, alors cela sera plus efficace. Basez vous sur ces early-adopters et motivez les pour qu’ils participent à la dynamique bottom-up. En tant que vitrine du succès de leur projet et du bien-être en équipe, c’est elles qui représentent LE levier de déploiement. L’effet de bouche à oreille peut être un raz de marée portant l’efficacité.
Cela n’aura pas un effet baguette magique, demandera forcément du temps, mais le changement d’état d’esprit sera profond, les bonnes pratiques bien ancrées. C’est par l’exemple du succès de certaines équipes et l’expérimentation nouvelle des autres que l’adhésion se fera. Nous avons noté que les clients qui réussissent sont ceux qui facilitent les projets de tests, des pilotes avec des équipes motivées en priorité.
Le bottom-up, seul, atteint rapidement ses limites sans le soutien de la direction. Les réflexes de l’entreprise, les résistances du système ne peuvent être réellement dépassés sans le soutien des équipes dirigeantes. Les études le montrent, les transformations qui réussissent s’appuient toutes sur un fort sponsorship de la direction.
Il s’agit donc de trouver le bon équilibre. Car passer l’agile à l’échelle, c’est un peu comme notre cerveau : ça fonctionne bien mieux si on utilise à la fois l’hémisphère droit et l’hémisphère gauche. L’approche SAFe propose par exemple du management de haut en bas (Strategic Agility) et des équipes opérationnelles convaincues de bas en haut (Scale up).
Le management doit toujours se poser la question des niveaux de prise de décision
Je partage tout à fait ces points de vues ; j’ajouterai un point qui me semble important (proposé par SAFe) sur la nécessité pour le management de toujours se poser la question, y compris pendant la transformation, sur ce qui peut être décidé au plus près du terrain (décisions rapides, locales…) et sur ce qui doit être maintenu au niveau de décision le plus élevé (stratégie, financier, choix de transformation…).
L’agilité à l’échelle qui réussit et qui dure nécessite les 2 approches
Les 2 mon capitaine ! Comme mes co-auteurs, je pense que l’un ne peut pas aller sans l’autre. J’ai vécu chacune de ces situations : l’agilité à l’échelle bottom-up qui se heurte au plafond de verre (middle management, autres départements, autres métiers …) et qui s’épuise, l’agilité à l’échelle top-down qui peine à prendre car pas de clarté des intentions, pas de moyens donnés (formation, coaching, temps), le syndrome du “encore une nouvelle méthode venue d’en haut” sans en comprendre ni le pourquoi, ni le comment, ni le quoi (“Start With Why ?”, Simon Sinek si vous ne connaissez pas, je vous conseille fortement cette vidéo), pas de responsabilisation ou d’implication des acteurs terrain.
Oui, l’agilité à l’échelle qui réussit et qui dure nécessite les 2 approches.
Des sponsors partout : de l’exécutif à l’opération
Pour compléter ce que viens de dire Laurent, je voudrais ajouter qu’il est très important qu’une telle adoption soit comprise de tous, des sponsors dans l’exécutif à l’opération, aux différents services de l’organisation. Certaines organisations ont créé de nouveaux services qui répondent à un besoin interne, comme le marketing interne ou un organe de coach à la demande. Quel que soit le choix, une cellule de changement doit être créée pour suivre cette adoption et limiter des appropriations diverses, qui créeraient plus de complexité envers les utilisateurs finaux.